Nhiều công ty trên thế giới chi tới 100 tỷ đô la một năm để đào tạo nhân viên về các kỹ năng cần thiết để cái thiện hiệu suất làm việc — các nội dung như giao tiếp, kỹ thuật bán hàng, quản lý hiệu suất hoặc hoạt động gọn gàng. Dù vậy nhưng các chương trình đào tạo nội bộ thường không có nhiều tác động.

Chỉ có một phần tư số người được hỏi trong một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho biết, các chương trình đào tạo của họ thật sự cải thiện hiệu quả kinh doanh, và hầu hết các công ty thậm chí còn không bận tâm theo dõi lợi tức họ nhận được từ khoản đầu tư vào đào tạo. Họ giữ nó bởi vì một lực lượng lao động có tay nghề cao rõ ràng là hiệu quả hơn và bởi vì nhân viên thường cần những kỹ năng mới để đối phó với những thay đổi trong chiến lược hoặc hiệu suất của một tổ chức.

Bởi vì sự quan trọng của nguồn lao động có năng lực, các công ty cần phải làm tốt hơn khi đào tạo họ. Khi các nhà quản lý tập trung vào việc thực hiện công việc đào tạo, bao gồm cả cá nhân bản thân họ  – cải tiến có thể đến nhanh chóng. Nội dung đào tạo không phải là vấn đề lớn nhất, nhiều công ty chắc chắn có thể cải thiện nó, nhưng những cải tiến quan trọng nhất nằm trong việc thiết lập lại tư tưởng mà nhân viên và lãnh đạo mang đến cho đào tạo, cũng như môi trường họ quay lại sau đó. Đây là những nhiệm vụ mà chỉ các nhà quản lý có thể đảm nhận.

Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp hiệu quả

Trước khi bắt đầu đào tạo

Giúp mọi người muốn học

Nhân viên chỉ sẵn sàng làm nếu họ biết mục đích và kết quả của việc thực hiện nó. Ví dụ, trước khi nhân viên có thể thành thạo một kỹ năng mới, họ phải được thuyết phục nó sẽ giúp cải thiện hiệu suất của tổ chức, nhận ra họ làm chưa tốt ở việc nào.

Tuy nhiên, hầu hết các chương trình đào tạo của công ty đều bỏ qua những điều kiện tiên quyết này và chỉ giả định rằng nhân viên hiểu việc đó. Cách tiếp cận này là một sai lầm lớn bởi vì nó cho phép sự hoài nghi thông thường trở thành rào cản đối với việc học.

Kết quả là, thay vì tiếp cận đào tạo với tư cách là người học tích cực, nhiều nhân viên hành xử như thể họ là tù nhân (“Tôi ở đây vì tôi phải làm vậy”), du khách (“Tôi không ngại ở đây – một khoảng thời gian nghỉ giữa giờ tốt đẹp” ), hoặc các giáo sư (“Mọi người khác đều ở đây để học hỏi, tôi chỉ có thể thể chia sẻ kiến thức của tôi”).

Để ngăn chặn điều này xảy ra, các công ty phải giúp nhân viên nhận ra nhu cầu thay đổi và phát triển mong muốn đạt được những kỹ năng mang lại sự tiến bộ. Phương pháp tốt nhất là đặt các học viên của họ vào việc tự xác định những thay đổi cần phải được thực hiện cũng như lý do tại sao, từ đó tạo sự tin cậy. Nếu điều này là không thể thì nên bắt đầu một chương trình đào tạo với đầy đủ các phân tích về vấn đề của cá nhân và cách kỹ năng mới  họ có được sau khi đào tạo sẽ giải quyết vấn đề như thế nào.

Hãy xem xét trường hợp của một công ty, họ biết rằng, dịch vụ khách hàng của mình và kỹ năng bán hàng tương đối kém. Do đó, công ty đã thành lập các nhóm quản lý, đại diện dịch vụ khách hàng và nhân viên bán hàng để giúp họ hiểu mức kỹ năng hiện tại của mình và lên kế hoạch cải tiến.

Để quan sát dịch vụ khách hàng tốt, các nhóm đã đến tham khảo các công ty làm tốt việc đó. Họ hành động như một khách hàng bình thường tại công ty của đối thủ cạnh tranh – cách để trải nghiệm dịch vụ tốt nhất và thấy rằng cải tiến dịch vụ có thể trở thành lợi thế cạnh tranh thực sự.

Các nhóm cũng thực hiện khảo sát khách hàng riêng của  chính họ để đo lường chất lượng trải nghiệm của khách hàng với số tiền họ bỏ ra và liệu họ có dự định quay lại cửa hàng hay không. Và các nhóm đã quan sát hàng trăm đồng nghiệp của họ – đủ để tin rằng công ty đang không mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng và cần phải thay đổi.

Để cải thiện dịch vụ khách hàng và bán hàng, các nhóm sau đó đã thiết kế lại quy trình và công cụ mới, bao gồm các hướng dẫn giúp người bán hàng chuyển các tính năng sản phẩm thành lợi ích liên quan trực tiếp đến người mua. Tiếp theo, họ bắt đầu thí điểm các cải tiến tại một vài cửa hàng.

Và kết quả thật ấn tượng – một bước nhảy vọt với hai chữ số trong tỷ lệ chuyển đổi và tăng doanh thu trong danh mục các sản phẩm quan trọng. Sau khi trình bày kết quả tại cuộc họp để thiết lập độ tin cậy của chương trình, các nhà quản lý bắt đầu tạo cơ hội để đào tạo nhân viên tại cửa hàng của họ.

Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp hiệu quả

Tìm ra những quan niệm sai lầm

Ngay cả khi nhân viên đã học, họ vẫn thường không áp dụng những gì được dạy và sẽ là lãng phí – cho dù nó tốt thế nào đi chăng nữa. Quan niệm đã hình thành từ trước đó là một nguyên nhân thường gặp của vấn đề này. Do đó, các công ty nên tìm ra những tư tưởng, quan niệm sai lệch.

Ví dụ, một công ty đã cố gắng gia tăng việc tập trung vào khách hàng trong hơn hai năm. Họ đã đầu tư hàng triệu đô la để giảng dạy quy trình bán 5 bước, theo dõi phản hồi của khách hàng và triển khai các chương trình học trực tuyến nhằm nâng cao kiến ​​thức của nhân viên về các sản phẩm được bán. Nhân viên bán hàng đã vượt qua mọi bài kiểm tra và đã có giấy chứng nhận nhưng vẫn không sử dụng các kỹ năng mới khi bán hàng. Phản hồi của khách hàng và hiệu suất cửa hàng vẫn mờ nhạt.

Để tìm hiểu lý do tại sao, công ty đã tiến hành kết hợp các cuộc phỏng vấn nhân viên, các nhóm tập trung và khảo sát. Kết quả cho thấy, có 2 vấn đề xuất hiện. Đầu tiên, nhân viên bán hàng về cơ bản tin rằng hành vi của người mua đã thay đổi, rằng họ chủ yếu xem lướt qua tại cửa hàng và thường thanh toán trên mạng hơn. Vì vậy, nhân viên bán hàng sẽ có mức thưởng thấp. Thứ hai, nhân viên bán hàng bám vào tuổi tác, giới tính và những khuôn mẫu về khách hàng nào sẽ mua hàng — và có xu hướng bỏ qua những người khác. Những khảo sát cũng như dữ liệu về tỉ lệ chuyển đổi đã chứng minh cả hai quan niệm đều sai.

Công ty đã thực hiện lại chương trình đào tạo, mở một cuộc thảo luận về 2 cách tư duy này, sử dụng các số liệu thực tế để xóa bỏ những suy nghĩ đó và xây dựng lại sự nhiệt tình của nhân viên với khách hàng. Nhân viên bán hàng đã bắt đầu áp dụng các phương pháp mà họ học được, điều này nhanh chóng thúc đẩy và cải thiện đến 20% thu nhập ròng.

Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp hiệu quả

Bắt đầu từ những người quản lý

Để đảm bảo rằng nhân viên nhớ đến bài học kể cả khi đào tạo kết thúc, trước hết phải có sự hỗ trợ tích cực từ quản lý. Điều này nghe có vẻ rõ ràng, nhưng chúng tôi đã thấy nhiều chương trình đào tạo thất bại khi các nhà quản lý đồng ý với mục tiêu chương trình nhưng không thực hiện chúng, do đó có thể khiến nhân viên nghĩ việc thay đổi là không cần thiết.

Ví dụ, một công ty có nhu cầu cải thiện kỹ năng của bộ phận Marketing. Bộ phận HR đưa ra một chương trình được hình thành dựa trên một định nghĩa rõ ràng về những kỹ năng mới mà một Maketer giỏi phải có – bao gồm giáo trình được phát triển bởi một trường đại học hàng đầu. Sau khi đưa nhân viên vào chương trình đào tạo, tuy nhiên, những người quản lý vẫn bày tỏ sự thất vọng với khả năng của bộ phận. Tệ hơn nữa, nhiều nhân viên Marketing dường như phải dành thời gian cho những thứ không thực sự là Marketing, chẳng hạn như giải quyết sự cố dịch vụ khách hàng.

Một cuộc kiểm tra kỹ hơn cho thấy các kỹ năng mới đã không phát triển, bởi vì công ty chưa đào tạo trưởng bộ phận – những người thiếu kỹ năng cần thiết và không thể là hình mẫu cho nhân viên. Họ không thay đổi cách tổ chức cuộc họp, đưa ra các quyết định về xây dựng thương hiệu hoặc các chương trình quảng cáo, đối thoại, hoặc đào tạo kỹ năng. Do đó, các nhân viên nhận thấy rằng quản lý không quan tâm đến việc họ áp dụng các kỹ năng mới và họ nên cứ tiếp tục làm việc như cũ.

Kết quả đã tốt hơn nhiều khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham gia vào việc thiết kế và điều hành các chương trình đào tạo và áp dụng vào việc đổi mới cách làm. Ví dụ, một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng tăng cường các kỹ năng Marketing bắt đầu bằng cách đưa các nhà quản lý từ nhiều bộ phận khác nhau vào một cuộc thảo luận chi tiết về những kỹ năng Marketing cần thiết. Sau đó, trưởng bộ phận Marketing đã tái cấu trúc các quy trình có liên quan — ví dụ: những quy trình liên quan đến thông tin của khách hàng. Để truyền đạt sự quan trọng của những kỹ năng mới tối đa , quản lý phải là những người trải qua đào tạo đầu tiên; nhiều người sau khi học đã trở thành người dạy các khóa học tiếp theo và cũng là hình mẫu cho những hành vi sau khi đã đào tạo. Chương trình này đã cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động kinh doanh, giúp tăng trưởng lợi nhuận gấp đôi hàng năm (CAGR) 9% .

Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp hiệu quả

Tại nơi làm việc

Ủng hộ các kỹ năng mới

Hiếm khi nhân viên sau khi trải qua chương trình đào tạo hoàn toàn sẵn sàng áp dụng kỹ năng mới vào thực tế. Để loại bỏ thói quen cũ, việc củng cố và khuyến khích nhân viên sử dụng những kỹ năng đã học là rất quan trọng. Hơn nữa, các công ty thường mong đợi các nhân viên khi quay trở lại làm việc có thể tìm ra cho mình cách kết hợp những gì họ đã học với các hoạt động hàng ngày của họ.

Một công ty đang cố gắng cải thiện kỹ năng quản lý hiệu suất công việc (quản lý hiệu suất đã thô sơ đến nỗi nhân viên thậm chí không có mô tả công việc.) Công ty đã tự mình cải thiện và đào tạo tất cả các nhà quản lý của mình với các kỹ năng cần thiết. Nhưng khi những người quản lý đó trở lại làm việc, họ không thể đưa các đánh giá hiệu suất đã học vào những hoạt động của họ và cũng không có sự giúp đỡ nào. Hai năm sau, không có gì thay đổi, và tất cả những gì các nhà quản lý học được đã biến mất.

Ngược lại, một công ty lớn cũng cố gắng cải thiện kỹ năng quản lý hiệu suất công việc. Công ty đã đào tạo các giám sát tuyến đầu về việc hướng dẫn và thực hiện các cuộc đối thoại hiệu quả hơn với các nhân viên, và các giám sát viên đã đồng ý bắt đầu thực hành các kỹ năng mới ngay lập tức. Các giám sát viên thậm chí còn có các tài liệu hướng dẫn các cuộc hội thoại.

Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho doanh nghiệp hiệu quả

Đo lường tác động

Đo lường tác động có thể là rất cơ bản, nhưng hầu hết các công ty không làm điều đó. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy chỉ 50% các tổ chức bận tâm theo dõi phản hồi của người tham gia về các chương trình đào tạo. Tệ hơn nữa, chỉ 30% sử dụng công cụ đo lường. Điều này có nghĩa là nhiều công ty về cơ bản chỉ đo lường hiệu quả của việc đào tạo bằng cách hỏi những người tham gia họ có thích nó không. Bên cạnh nguy cơ sẽ khuyến khích việc “ học chơi” hơn so với thực chất, vấn đề của cách tiếp cận này là nó cản trở việc chương trình đẩy nhân viên ra khỏi vùng an toàn của họ. Hơn nữa, nó khiến bộ phận nhân sự và các nhà phát triển khác của chương trình đào tạo không thể thấy được tác động chương trình của họ tạo nên. Vậy giải pháp là gì ? Như chúng tôi đã giải thích, “Đưa giá trị vào đào tạo”, là theo dõi tác động của các chương trình đào tạo đối với bất kỳ số liệu kinh doanh nào mà họ có ý định cải thiện. Nếu không thể, hãy đo các chỉ số có thể cung cấp thông tin chi tiết, chẳng hạn như những hành vi thực tế đã thay đổi.

Đào tạo dù là cách nào cũng có thể có những sai lầm. Nhưng những thất bại quan trọng nhất xảy ra bên ngoài lớp học. Bằng cách tập trung vào việc tạo ra một tư duy dễ tiếp thu trước khi triển khai chương trình – và đảm bảo có hỗ trợ sau đó – các công ty có thể cải thiện đáng kể những tác động kinh doanh của chương trình đào tạo.

Theo  Aaron De Smet, Monica Mcgurk, and Elizabeth Schwartz – McKinsey&Company

Comment